Al jaren weten we dat de vakinhoudelijk best presterende medewerkers niet per definitie ook de beste leiders zijn. En toch promoveren we deze medewerkers nog steeds naar leidinggevende functies. Waarom? Gewoon, omdat ze opvallen door hun prestaties en schijnbaar moeiteloos hun doelstellingen halen. Maar hoeveel van die doelstellingen zijn gericht op hun prestaties als toekomstige leider? Precies… heel weinig.
Als ik dit aan CEO’s, COO’s of senior leiders in organisaties vertel, krijg ik steevast de dezelfde repliek; “we weten echt wel dat de beste inkoper niet per definitie het beste afdelingshoofd is. Maar als ik ze dan vraag om eens te laten zien hoe ze dan wel hun toekomstig leiders selecteren en begeleiden blijft het vaak stil of wordt een vaag antwoord gegeven. Ook vandaag de dag vallen aspirant leiders op door hun individuele vakinhoudelijke prestaties en tomeloze energieniveau. Als beloning hiervoor worden toezeggingen gedaan over leiderschapsrollen. Pas ‘achteraf’ wordt gekeken of ze ook leiderschapscompetenties hebben. Dit leidt helaas nog te vaak tot een valse start bij jonge leidinggevenden, met alle gevolgen van dien. Hoe kunnen werkgevers dit beter doen?
Jonge leidinggevenden willen (te) graag
Jonge ambitieuze mensen bruisen van energie, zijn niet zelden blind voor hun eigen beperkingen en laten hun ego ver boven zichzelf uitstijgen. Hoe ik dit weet? Mijn vader zei altijd ‘omdat ik zelf ook jong ben geweest’. En dat klopt, ik was niet anders. Ik was ambitieus, had de energie van een olympisch schaatsteam en mijn ego verblindde mijn eigen beperkingen zo extreem, dat zelfs Trump nog jaloers op mij zou zijn geweest. Was dat erg? Nee, zeker niet. Maar achteraf wel onhandig.
Het duurde behoorlijk lang voordat ik mijn energie, blinde vlekken en ego op de juiste manier kon inzetten. En zeker niet in de laatste plaats omdat mijn leidinggevenden juist gretig gebruik maakten van mijn energie en dijk van een ego om snel resultaten te bereiken. Ik werd voor veel rollen geselecteerd als breekijzer op basis van mijn inhoudelijke expertise, energie en grote mond. Ik was hiermee vaak succesvol, maar zelden duurzaam succesvol. Want dat had (nog) niemand mij niet geleerd.
De loyalty squeeze
Beste werkgevers stop met het promoveren van mensen uit een team naar leider van het team! Plaats ze als leider bij een ander team, op een andere afdeling of andere locatie. Realiseer je hoe moeilijk het is om leiding te geven aan de medewerkers die eerst je directe collega’s waren en soms zelfs vrienden zijn. Mijn eerste leidinggevende ervaring was er ook zo eentje en ik voel nog steeds de spagaat waarin ik mijzelf bevond. Ergens tussen de loyaliteit aan mijn maatjes enerzijds en het uitvoeren van de opdrachten van de top van de organisatie anderzijds. Pas toen iemand mij leerde hoe ik de loyaliteit in kon zetten om de doelstellingen te realiseren werd de spagaat een brug.
Authenticiteit
De contradictie die ik vaak zie bij jonge leidinggevenden is dat ze authentiek leiderschap willen ontvangen maar vaak moeilijk in staat zijn dit zelf te bieden. Dit heeft natuurlijk te maken met het feit dat jonge mensen in hun algemeen nog op zoek zijn naar hun eigen identiteit. Dit geldt zeker wanneer ze in hun eerste leidinggevende rol terechtkomen. Ze hebben vaak nog geen idee wat er van hun wordt verwacht. En daarom nemen ze vaak een rol of houding aan. Zo ging ik zelf als leidinggevende plotseling een pak aantrekken, stropdas om en vond ik het tijd worden voor een ander koffertje. Ik kan hier nu natuurlijk heel hard om lachen, maar destijds stond dit symbool voor het kopieergedrag met als resultaat dat ik alles behalve authentiek was. Ik had geen idee hoe ik mij moest gedragen.
Wanneer leidinggevenden op een goede manier worden geselecteerd, namelijk op basis van hun potentiële leiderschapscompetenties, kunnen ze gewoon zichzelf blijven. Dat pak, koffertje of management taalgebruik werkt dan alleen maar averechts – laat iemand in de organisatie ze dat vertellen of nog beter…. zorg voor een goede training en begeleiding tijdens hun eerste stappen op weg naar leiderschap.